不賺錢的維修連鎖能否主導后市場S2b2c

發表時間:2020-05-19 12:17作者:余德光來源:AC汽車

8-23規模及趨勢


S2b2c這個概念是阿里參謀長曾鳴提出。具體到汽車后市場,比較接地氣的表述方式是:S代表供應鏈,b代表門店,c則為車主。這種模式最大創新在于S和小b共同服務c。這種模式如果成功了,那么最典型的代表就是美國四大汽配連鎖,可以說,他們就是S2b2c的典型成功案例。對于S2b2c,換個說法,也可以認為是“修配融合”。


去年,寫過一篇文章《誰能成為中國版的NAPA?》,文章的本質其實就是講S2b2c,現在回過頭來看看當時的主要觀點:“NAPA的核心是配件供應鏈+數據。易損件連鎖、全車件電商、維修連鎖這三者最有可能成長為中國版的NAPA。”過去了快一年,對于上述觀點,基本沒什么改變。唯一的變化是,維修連鎖取得成功的概率似乎正在增大。


大家也看到了,最近途虎的攻勢非常兇猛。所以,今天這里只講這一種,由維修連鎖門店主導的S2b2c模式,看看這種模式到底將如何演進。從維修端切入,從我的理解來看,應該是先建立一定規模的直營門店,通過直營門店打造標準,塑造流程,并整合供應鏈的雛形。整個流程打通之后,啟動加盟模式,當這些門店的數量達到一定規模之后,就有了一定的采購權,然后反向整合供應鏈。這個地方也就是通過b端門店反向整合供應鏈S。但維修連鎖要達到上述目的,將是非常艱難的,有多道難關需要跨過。


挑戰1:如何說服投資人暫緩盈利?


事實證明,維修連鎖盈利是非常困難的,即便能盈利,盈利水平也不高,無法規模化復制。開個十個二十個店可能還好,當店面越來越多,各種問題就暴露出來了。店開得越多,反而就越不賺錢。維修連鎖里面,其實也有一些盈利水平比較高的,主要是一些做豪華車維修的,但是有利有弊,店面過于分散,不是很利于打造供應鏈。總體來講,維修連鎖這種模式,盈利能力不高。


如果你是投資人,你會怎么看這種不怎么賺錢的模式?實際上,在我個人看來,對資本而言,維修連鎖這種模式本身,并沒有太多的投資價值。真正有投資價值的是看其能否通過整合供應鏈轉變為一家以供應鏈為主的S2b2c平臺。維修連鎖只是過程,而不應該是終點。所以,這里第一個難點就是,你怎么說服你的投資人,或者說你融錢的能力有多強。


挑戰2:從直營到加盟模式的轉變


要想通過門店反向整合供應鏈,規模密度是一個非常關鍵的問題。從目前的實際情況來看。即便在一個小區域內,門店要達到一定的密度,僅靠直營,難度也是非常大的。


比如說你很難想象711開1萬家門店,每個門店只有那么幾個員工,還全部是直營,這么多零散分布的員工如何管就已經變成難以完成的任務。這與我們的汽服門店何其類似。直營只應該是手段而不應該是目的,通過直營僅能搭建起比較初級的供應鏈模型。


所以,要達到更高的規模密度,啟動加盟模式或許就是唯一的選擇了。最近這幾個月,疫情對汽修行業形成了巨大的沖擊,我自己做全車件數據,發現這幾個月上游用戶的使用量確實下滑很多,這個變化非常明顯。


在這個節點上,一些全國性的平臺,瓜子養車、天貓養車、京車會、途虎工場店等先后放開加盟,而一些區域性的維修連鎖諸如集群車寶等也紛紛推出類似的賦能加盟模式。


簡單看了下這些家的加盟條件,加盟要求都還不低,比如途虎:A類工場店:品牌使用費(一次性支付):40萬元(三年);工場店押金(一次性支付):10萬元;月管理費 :8000元;月分配10%:(總收益-房租-人員工資(總收益40%)-水電煤-管理費-手續費)。


那么問題來了,你通過什么來吸引門店加盟呢?今天的話題是S2b2c,其實本質上來講,就是說,你到底整合了多少對門店有價值的供應鏈及相關資源。比如途虎、天貓等除供應鏈方面的資源外,可能還會有大量的廣告資源。


其實關于這個S,供應鏈資源,到底應該包含哪些東西?應該說這些搞維修連鎖的玩家想得一定是最明白(做不做得到是另外一回事),我找了一家正在做賦能加盟模式的維修連鎖平臺的公開信息,這家平臺聲稱可以為加盟門店提供以下幾點助益:增效、降本、運營效率提升,具體說來:


1)增效發揮平臺資源整合能力。

在賦能加盟后,將全面導入平臺所有經營項目,這其中包含了洗車、美容、保養、維修、鈑噴、變速箱專修、保險、定損、違章、年審、二手車、精品、改裝、救援等一站式服務,解決門店偏科的難題。


2)降本充分發揮平臺集采優勢,降低采購成本。

易損件全部由廠家直供,減少了中間環節,降低成本25%以上。在全車件方面,與一級供應商系統打通,全部由系統報價,使得成本降低25%以上。集中配送,降低成本。強大的信息化系統ERP+門店SaaS系統支撐,減員降本。共享供應商賬期,降低資金占壓成本。充分發揮平臺集采優勢,所有集采商和行政物資,均享受先拿貨施工,貨款月結,能夠盡可能減少賦能門店的資金投入。


3)運營效率提升標準化的運營流程,推動效率提升。

數字化管理,用數據驅動生產。明確規定各項服務的時效考核,通過系統自動提示未完成的事項。總部各支撐部門的審單時效、送貨時效以及各待辦事項的處理時效,實現數字化考核。而供應商的報價時效、送貨時效、殘次率以及產品性價比等考核指標,也都實現數字化考核,末尾會進行淘汰。員工方面同樣如此,工作時長考核、銷售收入、施工收入、考勤情況以及客訴情況,系統均會自動生成數字化考核方案。通過數據進行驅動,讓生產更加高效有序。


其實如果真的能夠做到以上幾點,加上一些廣告資源的投入,幫助門店獲取新客戶的話,估計對好些持觀望態度的門店來講,確實會有比較大的吸引力。


挑戰3:能否全國復制汽配的特點,區域性比較強。


俗話說強龍難壓地頭蛇,對于一些全國性的維修來鎖來講,如何讓這種模式大面積復制,策略上還得多多思考。可能有些政策在一個地方非常成熟,到另外一個地方就不行了。


總結

最后,總結一下,以維修連鎖作為起點,反向整合供應鏈的S2b2c模式,可能會是一個長期虧損的商業模式,有多道難關需要跨越。走起來貌似會比類似康眾、快準這樣從易損件切入的模式會難一點。但是歷史經驗告訴我們,離用戶更近,就更容易取得最終的勝利。


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